Comptez les opportunités et leurs décisions avec des règles stables. Séparez les motifs exprimés de vos suppositions et utilisez les résultats pour poser de meilleures questions.
Choisir entre documents et opportunités
Un même projet peut recevoir trois versions de devis. Compter deux refus et une acceptation pour ce dossier déformerait le résultat si vous cherchez à mesurer les décisions de projets. Attribuez une référence d’opportunité et rattachez les documents successifs. Une variante ne devient une nouvelle opportunité que si votre définition le prévoit et que le besoin est réellement distinct. Notez la période d’entrée et la date de décision. Ces conventions doivent rester visibles lorsque vous comparez deux mois, surtout si le volume de propositions est faible.
Ne pas ranger le silence parmi les refus exprimés
Utilisez des statuts séparés : accepté, refus explicite, projet reporté, sans décision et dossier clos faute de suite. Le dernier statut décrit votre gestion, pas une phrase du client. Conservez une prochaine action pour les dossiers encore actifs. Une proposition envoyée hier ne doit pas dégrader le taux d’un mois sous prétexte qu’elle n’est pas encore acceptée. Vous pouvez comparer une cohorte arrivée à maturité ou présenter les décisions connues à côté du nombre en attente. Dans les deux cas, indiquez exactement ce qui entre dans le calcul.
Calculer deux taux fictifs qui répondent à deux questions
Sur vingt opportunités fictives, huit sont acceptées, six refusées et six restent sans décision. Le taux d’acceptation sur l’ensemble est 8 ÷ 20 = 40 %. Sur les seules décisions exprimées, il est 8 ÷ 14, soit environ 57,1 %. Les deux nombres sont corrects pour leur définition, mais aucun ne doit être présenté seul sans dénominateur. Ils ne prédisent pas le sort des six dossiers ouverts. Une acceptation ou un refus supplémentaire modifierait fortement le résultat ; gardez donc les effectifs visibles à côté des pourcentages.
| Statut fictif | Nombre |
|---|---|
| Accepté | 8 |
| Refus explicite | 6 |
| Sans décision | 6 |
| Total d’opportunités | 20 |
Distinguer parole du client et interprétation interne
Si le client dit « nous reportons le projet », notez ce motif plutôt que « trop cher ». Ajoutez une colonne séparée pour votre hypothèse éventuelle. Une question courte et facultative peut aider : quel élément a le plus pesé dans la décision ? Conservez la réponse sans la réécrire pour qu’elle corresponde à une catégorie souhaitée. Les motifs peuvent se combiner : budget, priorité, calendrier ou périmètre. Le but n’est pas de prouver que le prix est toujours le problème, mais de comprendre ce que vous pouvez clarifier dans les prochaines propositions.
Comparer des dossiers assez proches
Regroupez les missions selon une différence utile : type de besoin, première relation ou client existant, périmètre standard ou sur mesure. Évitez de créer quinze segments pour vingt devis ; quelques observations ne permettent pas une conclusion stable. Examinez aussi les montants, car gagner plusieurs petites missions et perdre une grande ne donne pas la même lecture qu’un simple comptage. Ne confondez pas montant accepté et rentabilité. Un devis gagné peut demander beaucoup de ressources, que le taux d’acceptation ne mesure pas. Les calculs de coût doivent rester distincts.
Tester une modification puis observer la cohorte suivante
Choisissez une seule amélioration : description plus concrète, délai plus clair ou option allégée. Notez la date du changement et le type de dossier concerné. Si les résultats évoluent, examinez aussi la provenance et la complexité des nouvelles demandes avant d’attribuer tout l’effet au texte. Dans Bilyo, les devis et leurs références aident au suivi documentaire, mais l’analyse des cohortes et motifs reste à construire dans votre tableau. Un statut doit refléter une information réelle ; marquer un document accepté ne constitue pas en soi la preuve de l’accord du client.
Exemples fictifs. Pour les questions fiscales ou contractuelles propres à votre entreprise, consultez votre fiduciaire.